人手不足という経営課題ばかりに目を向けると思考が停止する－2
今日はN県にて、森林施業プランナー研修の講師を務めました。
ここ最近個別コンサルが増え、研修が減ってきましたので、久々の長時間研修、、、結果、足がガタガタです。
来週も7時間研修がありますので、スクワットとかトレーニングしないといけないと痛感しました。
明日は千葉県、台風被害のリアルな状況を肌で感じ、私なりにできることで地域の林業振興に貢献していきたいと思います。
さて、前回・前々回に引き続き、人手不足という問題にどのように対応していくか？についてです。
私がコンサルティングの現場で何度も、何度も、それこそ耳にタコができるぐらいに連呼している言葉があります。
「ちゃんと時間軸を持ってください（定めて下さい）！！」
です。
林業系の会社は大体が単年度事業計画なので（森づくりは長期で考えているのに、事業になると単年度になる不思議）、時間軸を設定するのが苦手だったりします。
いや、、、かなり苦手です。
そのため、今年、優先順位が高いと思うもの、今、優先順位が高いと思うもの、というように場当たり的な経営に陥っています。
また、組合員や地区総代といったステークホルダー、理事といった役員の顔色を伺うあまり、前年同様の取り組みを盲目的に続けている、というケースも多く見受けられます。
そういった状態が続くとどうなるか、ルービックキューブ状の問題を解決するなんて夢のまた夢で、ひたすらある一面を揃えて、その面が崩れたとしても次に目につく一面を揃えて、、、という、ある意味で無限ループ状態に陥ってしまいます。
そんなこじれた状態に、時間軸とルービックキューブ状の多面的な問題解決思考を植え付けるポイントは、人材力・組織力・関係力の3つの相関図です。
これは、関係力（コミュニケーション）上で問題が起こっているとしたら、その背景に人・組織といった相関関係にあるものの問題も関連している、ということを表しています。
また、私の経験則になりますが、組織の成長は
人材力→組織力→関係力→人材力→組織力→関係力→・・・
と、ループ状に起こっていきます。
こういった相関関係を理解できていれば、組織で起こっている問題を解決しようとした際に、今起こっている問題を解決するための優先順位と、次に取り組むべきこと（また、どういうタイミングで次に取り組むか）もイメージできるようになります。
私が過去に行ったコンサルでは、
「今期胸を張って赤字を出してください。そのかわり、しっかりと現場技能職員の育成に努めて下さい。そのためにも、受注量を減らして、先輩職員が若い職員をしっかりと面倒見れる体制を、今年度早急に整えることが重要です」
と助言をしたこともあります。
実は、この組織も若い職員が入社してすぐに辞めてしまうと悩んでいました。
詳細は伏せますが、経営者は賃金に問題があって辞めると考え、成果報酬型の賃金制度を作ろうとしていたようです。
すぐに退職する→賃金が安いのが問題→成果報酬型の賃金制度にする
と、経営者は問題解決を図ろうとしたようです。
で、私がコンサルに入って職員さん達にヒアリングをすると、
従業員が何故辞めるのか→仕事内容に不満→入社しても簡単なことしかやらせてもらえない→入社後3年の緑の雇用同期は色んなことを現場でさせてもらえてる→給料が高いわけでもない（むしろ低い）し、別の会社に行った方が良いな→退職
といった状況にあって、職員さん達が不満を感じていることが解りました。
こういった背景が解っていると、
教育体制という仕組みの問題＝組織力
人を教えることができない＝人材力
の2点に問題があり、さらにその背景に問題があり、背景にある根本の問題を時間軸を定めながら解決していくことが重要だ、と気付くことができたと思います。
（今回のケースでは、単年度黒字化を最重要テーマとしていたため、新人教育を後回にしてでも、短期・スポット受注を獲得する、となっていた組織面に根本の問題があると解りました。）
そうすると、今期赤字になったとしても教育体制を整えることを最優先テーマとして、来年度からしっかりと黒字転換できるように取り組む、といった考えも時には必要だとご理解頂けるのではないかと思います。
無駄に赤字化する必要はありませんが、時間軸を定めて、今期は戦略的に赤字を選んだんだ！と胸を張っていうことも時には必要だということが、この事例から解っていただけたのではないかな？と思います。
ちょっと話は逸れてしまいましたが、人手不足・人が育たない・人が辞める・採用できない、、、という悪循環から立ち直った１つのモデルとして紹介させて頂きました。
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