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人材育成は難しいが、王道はある③

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今週は週初めにE県の林業会社へ訪問し、組織づくりのお手伝いを、翌日は社内向けに会社のビジョン等を共有するための研修を実施しました。

個人で働いている時には全く感じませんでしたが、社長の目線と社員の目線を合わせるのはとても難しく、手間や時間が本当にかかります。
が、大変な分、人事評価制度などを通じて「社長が求めていること」「社長が目指していること」と「社員が考えること」「社員がやりたいと感じていること」などが共有され、少しずつ一つに重なっていく瞬間は感動を覚えちゃったりします(T_T)

先日の林業会社様も「これから何をすれば良いかはっきりした、目標ができた!」「今までどこに向かえば、、、という感じだったけど、今はまっすぐに頑張ろうと思える」といった、コンサルタント冥利に尽きる言葉を頂き、テンションが上がったところでした。
当社の社員からも早くそんな風に言って頂けるよう、自分も頑張らないといけませんねぇ、、、(^0^;)

さて、そんな前置きでしたが、今回は「人材育成は難しいが、王道はある③」として、いよいよ「人材育成の王道」について書きたいと思います。

「人材育成の王道」・・・それは、「必要なこと」を「適切なタイミング」で教育するの2点です。


ん、、、?あれ???それは知っている???


そう感じさせてしまったかもしれません。
しかし、この2点を正しく実施するのは本当に難しいことなのです。


必要なこと」を「適切なタイミング」 で教育する為には、前回のブログで紹介した「人材育成のステージ」「学習のステージ」と「組織づくりの3要素」をしっかりと理解する必要があります。

前回の説明で用いた、人材育成のステージと学習ステージの図
ブログ「 コミュニケーションが問題って言う組織は多いけど、、、 」で取り上げた図

例えばこんな会社があったとしましょう(限りなくノンフィクションです!)

・会社では複数の、比較的関連の薄い事業部門がある。
・黒字部門、赤字部門がそれぞれ両極端にあり、赤字部門の損失が黒字部門の利益を上回るほどになってきた。
・業績悪化を食い止めるため、様々なリストラを展開しなければならない。
・組織の構造も大きく変え、固定費をまかなうための新規事業開拓等も含めた、大胆な組織改革に着手しなければならない。
・事業再生のために、各部門のリーダーをプロジェクトチームメンバーに据え、事業改善計画を策定することにした。

いやーーーーー、見るからにハードな事案ですね!

で、このケース、うまくいくケースと失敗するケースが両極端に出ます

経営コンサルタントという立場上、確実に成果を出すことが求められますので、「どうすれば上手くいくんだろう、、、」と日々悩むわけですが、こういったケースを分析していくと、成否を左右する重要な要素に「リーダー人材の学習ステージがシングルループ段階なのか、ダブルループ段階なのか?」というところを診なければならない、という点に気が付きました。

例のケースの場合、プロジェクトメンバーが会社から求められているのは、「業務の効率化」「既存業務の延長戦上にある改善」等ではなく、もう一段上の、「そもそも何をやるべきか?」「何をやらないべきか?」といったことになります。
そうすると、ダブルループ教育を受けてきていない方々が、いくら既存の経験等を交えて議論をしたとしても、なかなか前に進まないわけですね。

この場合、「リーダー人材のダブルループ教育」を施すのが、 「必要なこと」を「適切なタイミング」 で教育するという意味になります。

では、新入社員教育の場合はどうでしょう?

新入社員の場合、まず初めに仕事を覚え、安全な作業ができるようになり、そこから少しずつ仕事への理解を深めていくという道のりを歩む必要があります。
そうすると、新入社員教育においては「シングルループ教育」を施すのが、「必要なこと」を「適切なタイミング」 で教育する、と言う意味になります。

新入社員や業歴が浅い方、担当業務への理解が浅い方に関しては、コーチングなど引き出すタイプの教育よりも、ティーチングなど教えるタイプの教育が重要になるワケですね。

昔ながらの職人の世界でよくある「背中を見て覚えろ!」をシングルループとして捉えるのであれば「やったことをそのまま、アレンジせず、その通りに再現して見せろ」という感じで解釈すれば良いのかな?と思います。

さらに、組織づくりの3要素をしっかりと理解することで、「必要なこと=どんな教育が必要か」を理解することができます。
組み合わせで説明をしますと、「コミュニケーション面の教育が明らかに必要な組織」があったとして、その組織が「コミュニケーションに関する基本的なコトが全く教育されていない」のであれば、コミュニケーションに関するシングルループ教育を施すのが最良となります。

ただし、「顕在化しているコミュニケーション上の問題」の背景にある潜在的な問題が、「組織のルール、伝統、文化、風土など組織力上の問題」であった場合、組織力面で足りていない知識・技術を身につけるための教育を施すことが、 「必要なこと」を「適切なタイミング」 で教育するという意味にります。

このように、表面化した問題の背景を見据えた、適切な打ち手を選択することが重要になります。

かなり難しいコトを書いておりますので、「ホンマにこんなことできるんかいな!?」と感じたかもしれません。
社内だけの目線では、どのステージの教育レベルにあるのかを判断するのは難しいと思います。

だからこそ、当社のような組織づくりを専門としている外部専門家の目線が必要になるわけですね(*^o^*)

はい、、、なので、、、

そんなお悩みを抱えているのでしたら、当社の組織開発・チームビルディングコンサルティングサービスをおすすめします ←ここ、営業で超重要です!(通算3回目)

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