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報連相ではうまくいかない!?

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毎月1回当社で開催している月次会議の場で、当社の専務から


「なんで、部門別会議を去年と比べて大きく減らすことができたの?」


という質問がありました。

言われてみれば確かに、当社の社内会議は毎月1回1時間の月次会議のみに気づけば減っています。

去年は、

・毎週1回の業務進捗会議
・部門別の受注、進捗状況、相談会議
・毎月1回の月次会議
・毎週1回の朝礼

などなど、、、
私が全体を把握しなきゃ、という思いから細かく会議を開催していたような気がします。


会議が減ったからといって支障が出ているかというと、特にそうでもなく、
以前より生産性や効率も上がり、
ポイントポイントで私の方から指摘・助言も入れることができ、
以前よりもミスが少なく、効率的に業務を遂行できるようになりました。



改めて、何が変わったのか気になったのでずっと考えていたのですが、
仕事の進め方に関する根本の考え方が変わったことで、
仕事の進め方を大きく変えることができた、ということに気づきました。

これまでは、ビジネスマンとして

「報連相をしっかりやること」

がとても重要だ、と指導されてきたと思います。

そして、新入社員教育などでも

「上手な報告の仕方」

についての研修を受ける機会が多く設けられてきたのではないか?と思います。


「報連相」などに代表される、部下から上司への情報伝達のルールは

「発信する側」

に問題があるという前提で取り組まれているのですが、
反対に、

「情報を受け止める側」

については、何かしら良い表現があるワケでもなく、
何となく個人の資質に委ねられているように感じています。


「情報を受け止める側」と表現すると、
イメージ的に「上司の聴く態度」の問題かな?となってしまいがちですが、

同僚・部下・上司・先輩などなど、業務上関わる全ての者が
「情報を受け止める側」として対象になると私は考えます。


さて、「発信する側」と「情報を受け止める側」の話を取り上げましたが、
当社が依然と比べてどのように変わったかというと、


「情報の発信は仕組みを構築して、自動的に行われる」


ようになり、


「発信された情報を受けて、情報を受け止める側で判断して対応する」


という仕組みに変わったのです。

そうすると、
なんとなくご理解頂けると思うのですが、


「報連相は意識しなくても勝手に行われる」


状態が出来上がった、と言っても過言ではありません。


とはいえ、降ってくる情報を受け止める側が判断し、
適切な対応を取ることができなければ、
情報はただの暗号や記号として流れるだけで、
何も対処されません。

当社では「情報を受け止める側」の能力を高めるために、


チームビルディングを交えた組織開発(相互理解・業務理解)

月次報告での業務状況の共有

各自で困ってることなどを共有


日常業務では仕組みを活用して、意識せずに情報を共有


という流れで取り組みました。

その結果、
社員各自が発信された情報を受け取って、


「こういうことをしましょうか?」

「私が対処しましょうか?」


など、細かな指示を出さなくても、
業務上連携して仕事を進めることができるようになったのです。


情報が自動的に発信され、共有されるようになれば、
「報連相が大事だ」という考え方そのものがひっくり返ります。


一方で、


「情報を受け止める者」
「受け止めるチーム」
「受け止める組織」


が成長しないと、問題が置き去りになってしまい、
社員同士「誰が対処するの?」
というお見合い状態になります。


そのため、個人の聴く力を高めるだけでなく、
組織やチームとして問題を受け止めて対応する力も養わなければなりません。


それを実現する技術が「組織開発」であり、
実現するための手段が「チームビルディング」だったのだと、
振り返ってみて、改めて感じています。


我ながら本当に良い会社・組織・チームに仕上がってきたなぁ、なんて(^^)


「私もこういう組織をつくりたい」


と共感頂ける方がおられましたら、
遠慮なくお問い合わせくださいね。

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